Kirjoittajat: BILL BRUFORD ja SAKU MANTERE
Osa 3: Yhtyeenjohtaja
Artikkelin kahdessa ensimmäisessä osassa on tarkasteltu rumpujen soittoa ja säveltämistä luovan työn muotoina. Kolmannessa, viimeisessä osassa siirrytään tutkimaan musiikkiyhtyeiden sosiaalista dynamiikkaa. Rock- ja jazzbändejä johtaessaan ja niihin osallistuessaan Bill on soittanut näiden genrejen omaleimaisimpiin kuuluvien muusikoiden kanssa.
Sarjan aiemmat osat löydät täältä: osa 1 ja osa 2.
Saku Mantere (SM): Kun pohdin, millaisissa ympäristöissä olet harjoittanut taidettasi, huomioni herättää se, että niin monet näistä yhtyeistä koostuivat hyvin selvästi erottuvista yksilöllisistä äänistä. Varsinkin Yesin klassinen kokoonpano, King Crimsonin 80-luvun kokoonpano, ensimmäinen sooloyhtyeesi Bruford sekä trio Ralph Townerin ja Eddie Gomezin kanssa vaikuttavat intensiivisen vuorovaikutuksen ympäristöiltä, joissa soittaneiden voimakkaiden persoonien omaleimaiset tyylit vaikuttivat kunkin instrumentin soittokulttuuriin.
Bill Bruford (BB): Sovelias kuvaus mieluisimmasta musiikillisesta hiekkalaatikostani.
SM: Aiemmin totesit, että urasi varhaisvaiheissa yritit ”vain olla progressiivinen muusikko. Pohdintani meni todennäköisesti tähän tapaan: ’Onko tämä jotakin, mitä kukaan muu ei tee? Meneekö se läpi? Kelpaako se muulle bändille?’” Olet tainnut työskennellä bändeissä, joissa muusikot yrittävät saada vaikka mitä menemään läpi. Miten omaan kehitykseesi vaikutti työskentely yhtyeissä, joiden jäsenillä oli niin paljon omaleimaisia ideoita?
BB: Niissä vesissä minä uin; muusta en tiennyt. Vasta myöhemmin, kun pystyin nousemaan pinnalle ja katsomaan ympärilleni, huomasin, että muilla oli huiman erilaisia käsityksiä siitä, mitä varten populaarimusiikin esittäjät ovat olemassa. Lyhyiden biisien uusi vakiintuminen välittömästi progressiivisen musiikin jälkeen 1980-luvulla tuppasi rajoittamaan kaikenlaista epätodennäköistä, mitä instrumentalistit halusivat hiekkalaatikollaan saada menemään läpi. Jos yksi kokeneen soittajan taidoista on tietää, milloin projisoida ja milloin sublimoida musiikillinen identiteettinsä, niin progressiivisen musiikin jälkeinen kausi tarkoitti lauluntekijän ja/tai laulajan identiteetille pelkkää rajoittamista ja sublimointia. Pelisäännöt olivat muuttuneet.
SM: Howe, Holdsworth, Belew ja Fripp ovat kaikki kitarakulttuurin tienraivaajia, ”kulttuuriyrittäjiä” pikemminkin kuin vain seuraajia. Samaa voidaan sanoa Wakemanin, Squiren, Berlinin, Levinin ja monen muun yhtyetoverisi vaikutuksesta instrumenttinsa soittoon. Miten soittajaa muokkaa työskentely yhtyeessä, jonka jokainen jäsen koettelee oman instrumenttinsa rajoja?
BB: Se saa soittajan tahtomaan koetella myös oman soittonsa rajoja. Jotkut ottavat tässä yhteydessä esiin John Coltranen klassisen kvartetin. Jos Coltrane ”äänitasojen” kautenaan soittaa tietyllä tavalla, ja rumpali Elvin soittaa omalla tavallaan, niin McCoy Tynerin on ajateltava pianonsoittonsa uudelleen ja soitettava voimakkaita blokkisointuja ihan jo siksi, että hänen soittonsa kuuluisi pyörremyrskyn läpi. Vanhat tavat eivät enää toimi, joten on löydettävä jotakin uutta, tai ainakin jotakin, joka toimii. Niin me edistysmieliset ajattelimme muusikoiden tekevän. Kun aloitin Yesin ja Chris Squiren kanssa, rumpuja ei mikitetty, joten ne olivat lavainstrumenteista vähiten vahvistetut. Jotta olisin voinut projisoida yhtään mitään – ehkei vielä siinä vaiheessa mitään niin tärkeää kuin identiteettiä – minun oli löydettävä tapa tulla kuulluksi. Korkeina kaikuvat kantti-iskut virveliin vaikuttivat hoitavan homman, ja melko nopeasti aloin kuulostaa vähemmän siltä kuin muut, tai en enää lainkaan. Yllättävyyttä arvostettiin luovan erilaisuuden merkkinä.
”Kun aloitin Yesin ja Chris Squiren kanssa, rumpuja ei mikitetty, joten ne olivat lavainstrumenteista vähiten vahvistetut. Jotta olisin voinut projisoida mitään – ehkei vielä siinä vaiheessa mitään niin tärkeää kuin identiteettiä – minun oli löydettävä tapa tulla kuulluksi. Korkeina kaikuvat kantti-iskut virveliin vaikuttivat hoitavan homman, ja melko nopeasti aloin kuulostaa vähemmän siltä kuin muut, tai en enää lainkaan.”
SM: Tulkitsen omaelämänkerrastasi, että sinulla oli johtajana kunnioittava ja kehitystä edistävä asenne oman bändisi nuorempia soittajia kohtaan. Kerroit aiemmin myös, että ”kaikilla bändeihini tulevilla muusikoilla oli täysi oikeus päivittää aikaansaannoksiani ja kehitellä asioita, ja sitä myös odotettiin, mutta musiikki toimi myös, jos muut päättivät jättää sen sellaisekseen. Kuten odottaa saattaa, muiden panos teki musiikista joka kerta vain parempaa.” Vaikuttaa siltä, että etsit ja hoivasit kykyjä ja annoit kyvykkäille muusikoille vapautta ja resursseja työskentelyyn.
BB: Toivoakseni kyllä. En ole johtajuustutkija, kaukana siitä, mutta olen tekemässä aiheesta työtä, joka on vielä varhaisvaiheissa. Sitä varten olen haastatellut joitakin äskettäisiä työtovereitani, joilla on kokemusta johtamisesta ja johdettavana olemisesta.
Monille jazzmuusikoille johtaja on se, jonka kynästä musiikki on lähtöisin. Tällä henkilöllä voi olla taka-ajatuksia johtaja-asemaan hakeutumisessa. Saksofonisti Tim Garland selittää: ”Pidän siitä, kun tunnen musiikin todella hyvin, muistin varassa, ja se on helppoa silloin, kun olen itse kirjoittanut musiikin.” Jos kymmentä kappaletta soittaa kymmenhenkinen yhtye ja jokaisen kappaleen on alun perin kirjoittanut eri henkilö, bändissä on kymmenen perättäistä johtajaa, ja he voivat johtaa tai ohjata oman kappaleensa esittämistä enemmässä tai vähemmässä määrin. Kun Tim ohjaa tai johtaa jonkin kappaleensa esittämistä jossakin bändeistäni, yleistason johtajuuteni asettuu toissijaiseksi sen musiikillisen hetken ajaksi, kun Garland on johdossa.
Iain Ballamylle johtajuus tuntuu joskus ”painavalta vastuulta, jonka mukana tulevat yleisön, promoottorin tai arvostelijan kouriintuntuvat odotukset. Siihen, jonka nimi on julisteessa johtajan paikalla, kohdistuu enemmän paineita kuin sivuhenkilöön. Yritän karkottaa nämä ajatukset päästäni ja ohittaa ne hyödyttömänä häiriönä.” Hänen kokemuksensa mukaan tieto siitä, että esitystä varten on valmistauduttu ja harjoiteltu mahdollisimman paljon, nähty paljon vaivaa ja ajateltu tarkkaan, heikentää epätäydellisyyden tai epäonnistumisen tunteita tai hälventää ne kokonaan.
Minä olin mielestäni aina liian tietoinen johtajuustehtävistäni, jopa keskellä soiton pauhua. Tony Levin, jonka kanssa jaoin johtamistehtävät Bruford Levin Upper Extremities (B.L.U.E.) -bändissä, oli aivan päinvastoin viileä kuin viilipytty. Hän kertoi minulle: ”Soittaessani en juurikaan tiedosta rooliani bändissä, olinpa sitten johtaja tai taustamuusikko tai jotakin muuta. Bändeissä, joissa olen selvästi ollut johtaja (Tony Levin Band tulee mieleen) olen kirjoittanut materiaalin tai valinnut soittotyylin ja poiminut soittajat, jotka toteuttavat sen hyvin. Loput jätän heille. Mikään soiton aikana tapahtuva ei siis vaikuta asiaan.”
”Minä olin mielestäni aina liian tietoinen johtajuustehtävistäni, jopa keskellä soiton pauhua. Tony Levin oli aivan päinvastoin viileä kuin viilipytty.”
SM: Omaelämäkerrassasi tarjoat vivahteikkaan näkymän monien aiempien yhtyeittesi toimintaan. Esimerkiksi kuinka Yesin sävellykset usein muotoutuivat prosessissa, jossa instrumentalistit muunsivat Jon Andersonin ideoita, tai kuinka Robert Fripp vetäytyi päätöksenteosta Red-albumin nauhoitusten aikana. Kerrot myös siitä, kuinka taiteilijoiden ja käsityöläisten väliset jännitteet U.K.-yhtyeessä edistivät luovuutta ja sitten johtivat bändin hajoamiseen, jättäen käsityöläiset jäljelle.
Johtajuuden tutkijana minua kiinnostaa, millaista laajempaa näkemystä sinulle on ehkä kertynyt siitä, mikä saa innovaattoreista koostuvan ryhmän toimimaan, ja mikä sellaisissa ryhmissä häiritsee luovaa toimintaa. Minua kiehtoo aiemmin esittämäsi vertailu organisaatioiden integraation (Lawrence ja Lorsch) ja bändeissä itse tekemäsi työn välillä. Organisaatioissa integraatio on välttämätöntä tilanteissa, joissa erilaistumisen riskit ajavat eri osastot ristiriitoihin, ja tämän kompensoimiseksi yhteisiä tavoitteita on pidettävä aktiivisesti yllä.
Esimerkiksi terveydenhuollossa kirurgiatiimi voi tehdä lonkan tekonivelleikkauksissa hienoa työtä, mutta kuka arvioi, mitä toimenpiteitä tarvitaan sen varmistamiseen, etteivät iäkkäät asiakkaat kaadu ja murra uutta lonkkaniveltä sairaalasta kotiuduttuaan? Kuka arvioi, parantavatko nämä toimenpiteet asiakkaiden elämänlaatua ja missä olosuhteissa? Terveydenhuolto on hyvä esimerkki yrittäessämme ymmärtää kaikkien organisaatioiden perimmäistä jännitettä: pystymme kaikki samaistumaan asiakkaiden koettelemuksiin, kun he yrittävät löytää tiensä monimutkaisessa ja joskus pirstaloituneessa organisaatiossa, jonka tehtäväksi heidän hoitonsa on annettu. Miten toimintoja voidaan integroida ja koordinoida niin, että voimme jälleen keskittyä hoidon laatuun sekä siihen, että erikoistumista vaativista tehtävistä suoriudutaan hyvin? Yksi tie on tietysti johtajuus: koko organisaation suorituksesta vastaavien henkilöiden odotetaan näkevän metsä puilta, eli terveydenhuollon asiayhteydessä keskittyvän siihen, miten organisaatio suoriutuu ydintehtäviensä hoidosta. Näen väistämättä taiteilijaryhmän ja monimutkaisen organisaation johtamisessa kiinnostavan analogian.
BB: Yhteistyötä tekevien taiteilijoiden ryhmä on varmastikin monimutkainen organisaatio, vaikkakin onneksi lukumäärältään pieni! Bändin jäsenet voivat yleensä olla tiiviissä, välittömässä reaaliaikaisessa yhteydessä kouralliseen muita, jolloin vältetään kerrostuvat, mahdollisesti laajamittaiset tai osastojen väliset kommunikaatiokatkokset.
Organisaatioiden johtamiseen liittyy monia teoreettisia viitekehyksiä. Pahan yliyksinkertaistamisen uhallakin luonnostelen seuraavaksi kolme ajattelutapaa, jotka yhteen nivottuina tuottavat hyödyllisen tulkintakehyksen sen ymmärtämiseen, miten eriasteinen johtajuus soveltuu musiikin esittämiseen:
Ensimmäinen on dominoiva-lineaarinen-hierarkkinen tapa (yksisuuntainen katu), jota kuvastanevat parhaiten klassisen musiikin orkesterinjohtaja ja vanhempien jazz- ja soulbändien johtajat: James Brown, Ike Turner, Buddy Rich, Duke Ellington. Autoritaarisia johtajia, jotka pakottavat yhtyeen hyväksymään sääntönsä, tavoitteensa ja tavat, joilla tavoitteet saavutetaan. Tutkimukseni osallistujien ja kollegoitteni anekdoottien perusteella tätä johtamistapaa pidetään tehottomana huipulle pääsemiseen.
Toinen on visionaaris-inspiroiva tapa (kaksisuuntainen katu). Tämä tarkoittaa, että johtaja luo luottamusta, vetoaa ideologisiin arvoihin, tarjoaa älyllistä stimulaatiota ja asettaa suuret odotukset parempaan suoriutumiseen kuin mitä velvollisuus vaatii. Tässä keskeistä on vaihtovuoroisuuden ajatus (ks. LMX-teoria [Leader-Member Exchange]). Suurta LMX-suhdetta kuvaavat molemminpuoleinen luottamus, lojaalius ja käyttäytyminen, joka ulottuu työsopimuksen ulkopuolelle. Pieni LMX-suhde puolestaan jää työsopimuksen rajojen sisäpuolelle; työntekijä suorittaa tehtävänsä, muttei tarjoa mitään ylimääräistä. Miles Davis toimii visionaaris-inspiroivan mallin kaksisuuntaisen tien esimerkkinä todetessaan: ”En minä johda muusikoita. He johtavat minua. Kuuntelen heitä oppiakseni, mitä he osaavat parhaiten.” 1980-luvun loppupuolella oma yhtyeeni Earthworks rakentui juuri sellaiselle LMX-suhteelle: ”Vanhempana, taidoiltani vähäisempänä mutta kokeneempana muusikkona pystyin tarjoamaan kansainvälisen alustan nuoremmille ja taitavammille mutta vähemmän kokeneille kollegoilleni. Vaihtosuhde oli tasapainossa ja hyödytti kaikkia, tuki kaikkien osapuolten kehitystä ja lupasi hyvää lopputuloksen onnistumisen kannalta.” (Bruford 2018:68).
• Kolmas on monimuotoinen-jaettu-hajautettu tapa (jaettu tila, jossa minimoidaan useiden johtajien ja seuraajien välinen erottelu). Johtajuus on tässä jaettu, hajautettu ilmiö, jossa ryhmän sisällä voi olla useita (muodollisesti nimitettyjä ja/tai luonnostaan asemaansa nousseita) johtajia. Kahdesta seikasta vallitsee ilmeisesti laaja yksimielisyys: (1) johtajuus ei ole vain ylhäältä alaspäin suuntautuva prosessi muodollisen johtajan ja ryhmän jäsenten välillä, ja (2) ryhmässä voi olla useita johtajia.
SM: Voitko kertoa vähän enemmän bändeistä, joissa johtajuutta jaettiin useiden bändinjäsenten kesken?
BB: Näissä bändeissä oli vahva tunne siitä, että johtajuus oli jaettua ja kiersi jäsenten välillä. Johtajuuden kirjo ulottui projektin aloittamisen päästä (ensimmäinen viesti ensimmäiselle mahdolliselle soittajalle) sen loppuun saattamisen päähän (viimeinen viesti viimeiselle soittajalle päätöksestä jatkaa projektia tai lopettaa se). Kummassakin päässä johtajuus keskittyy ulkomusiikillisina pidettäviin seikkoihin, kaikkeen, mitä tarvitaan seuraavan esityksen suorittamiseen. Kirjon keskellä on itse soittaminen. Kun sitä lähestytään, ulkomusiikilliset huolet haipuvat antaakseen tilaa terävämmälle keskittymiselle musiikillisiin seikkoihin. Hyvin nopeasti soiton jälkeen nämä huolet kuitenkin palaavat pohdittaessa, miten soitto sujui, ja logistiikan, suunnittelun ja sen sellaisen merkeissä. Ulkomusiikillisia johtajuustehtäviä voidaan jakaa ryhmässä kekseliäillä tavoilla ryhmän yhtenäisyydentunteen tukemiseksi.
Ajatus, jonka mukaan tiettyjen vastuualueiden hoitaminen tarkoittaa johtajuutta, voidaan kyseenalaistaa, mutta se epäilemättä johtaa ryhmätunteeseen. Saksofonisti Iain Ballamyn mukaan ”On epätavallista, että ihmiset jakavat hallinnon, järjestelyn, kenttätyön ja musiikillisen panoksen tasaisesti. Jonkun täytyy aina ottaa ohjat käsiinsä, jotta asiat saadaan tapahtumaan.” Ballamy jatkaa erottaen ”liidi-instrumenttien soittajat” jotka ”usein ovat todennäköisemmin oppineet tekemään aloitteita kuin esimerkiksi rytmisektion soittajat, jotka ovat tottuneet siihen, että heidät kutsutaan soittamaan, ja joilta säästetään musiikin edistymisen kannalta tarpeellinen järjestämisen, promootion, hallinnon ja esittelyn taakka.” Tässä nousee nopeasti esiin instrumenttiin liittyvän musiikillisen johtajuuden ja instrumenttiin liittymättömän ulkomusiikillisen johtajuuden kahtiajakoisuus. Ilman jälkimmäistä ensimmäisen tulokset todennäköisesti tavoittavat harvempia korvapareja. Molemmat ovat onnistuneen suorituksen välttämättömiä osia, ja ne voivat vaatia erityyppistä johtajuutta ja johtajalta eri ominaisuuksia.
SM: Olet ollut eturivin paikalla todistamassa niin toimivaa kuin (olettaakseni) toimimatontakin johtajuutta erittäin luovissa musiikkiyhtyeissä, jotka koostuivat pioneerimuusikoista. Voisimmeko oppia jotakin siitä, mitä johtajat (sekä sinä että ne johtajat, joille työskentelit) tekivät tällaisen luovuuden edistämiseksi?
BB: Johtajuudesta, kuten luovuudestakin, keskustellaan populaarimusiikin yhteydessä vain harvoin. Osittain syynä on se, kuinka monia muunnelmia johtajuudesta on ja kuinka eriasteisesti sitä voidaan toteuttaa. Sen monien ulottuvuuksien tutkiminen saattaa siis osoittautua hyödylliseksi. Soittaja, jota tyypillisesti vaaditaan suoriutumaan nopeasti, tehokkaasti, lyhyellä varoitusajalla ja minimaalisin tausta- ja kontekstitiedoin, hyötyy tarkasta johtajuustavan arvioinnista sekä sen arvioinnista, kuka johtaa. Tony Levinin näkemyksen mukaan johtajuus voi olla vähäisimmässä muodossaan ”henkilö, jonka nimi on bändin nimessä” ja joka ”ei välttämättä tee johtajan roolissa enempää kuin valitsee soitettavan materiaalin”. Viisas johtaja varmistaa ”oikeiden” henkilöiden palvelut ja jättää soittamisen soittajien huoleksi. Tonyn mielestä erityisen viisaita tässä mielessä ovat kollegat, kitaristi-bändinjohtajat Robert Fripp ja David Torn.
Makrotason nimellisen, vakaan ja näkyvän johtajaroolin kanssa samaan aikaan voi olla mikrotason todellista, muuttuvaista ja piilossa pysyvää johtajuutta. Esimerkiksi jossakin musiikin osassa rumpali johtaa ja muut seuraavat. Toisessa yhtye tulkitsee laulajan vihjeitä, kehonkielen johtamana. Nimellisen johtajan nimi voi olla markiisissa, mutta hänen tehtävänsä saattavat rajoittua ulkomusiikillisiin. Toisessa tapauksessa taustamuusikot seuraavat yhden jäsenen piilossa pysyvää johtajuutta, jolloin tämä on todellinen orkesterinjohtaja. Johtajuus on epävakaa ja ihmeellinen asia.
SM: Toinen huomiota herättävä asia omaelämäkerrassasi on se, kuinka luovia mestariteoksia joskus nousi ilmeisen toimimattomuuden johtajuuden keskeltä tai ehkäpä olosuhteista, joissa johtajuutta ei harjoitettu lainkaan.
BB: Lyhyenä aikanani Yesissä johtajuutta pidettiin porttina valtaan, ja siitä kilpailtiin jatkuvasti. Joskus johtajuuskiistan voi ratkaista sivuhenkilön ”urhoollisuus”. Kitaristi Steve Howe kuvailee neuvottelutaitojaan Chris Robertsin haastattelemana Prog-lehden tuoreessa numerossa (syyskuu 2018:62):
”Kun liityin Yesiin, Chris ja Jon […] eivät usein tulleet toimeen. Kumpikin halusi johtaa bändiä. Sitten minä saavuin kuvioihin, ja tavallaan totesin: ”No hyvä on, minä voin sitten johtaa bändiä!”. Mitään tällaista lausetta ei oikeasti sanottu, mutta näin kaverit kiistelemässä ja sanoin: ”Hän on oikeassa tässä asiassa”. Ja he yllättyivät, mutta hyväksyivät kommenttini. Sitten toisella kerralla totesin: ”Mutta tänään tässä asiassa oikeassa onkin hän”. Valitsin puoleni asian, en henkilön suhteen. Vahvistin ryhmää tuomalla siihen tasapainoa.”
Halu saada lisää johtamisvastuuta kiistetään heti:
”En halunnut olla johtaja, vaan saada ääneni kuuluviin tiimin jäsenenä, olla riittävän rohkea avatakseni suuni”.
Toisaalta sivuhenkilöt voivat olla kahlittuja toimimattomaan tai kiisteltyyn tuottajan/artistin yhteisjohtajuuteen. Tony Levin, täydellinen neuvottelija, kehottaa etsimään sellaista osuutta tai soittotapaa, joka voi kompromissina olla kasvua edistävä oppimiskokemus kummallekin osalliselle:
”Niin on usein äänitysstudiossa, jossa voidaan katsoa olevan kaksi johtajaa, tuottaja ja artisti. Kummallakin voi olla ideoita kunkin instrumentin osuuksista, ja (toivottavasti he ovat samaa mieltä keskenään) nuo ideat ovat äänityksen kannalta ensisijaisia. Kuuntelen siis kiitollisena omaa osuuttani koskevia ehdotuksia – ja jos idea ei minusta vaikuta ihanteelliselta, yritän yhdistää idean erityispiirteet omaan käsitykseeni osuudestani. Toisin sanoen tuon basistin ymmärrystä heidän laulajan tai tuottajan käsitykseensä.”
SM: Omaelämäkerrassasi kerrot Close to the Edge -teoksen syntyprosessista ajoittain kaoottisena ja musertavan hitaana (pahoittelen, jos tulkitsen liikaa). Historia on osoittanut sen mestariteokseksi. Toinen esimerkki on King Crimsonin Red; kertomustasi lukiessa saan käsityksen, että ryhmän muodollinen johtaja päätti varta vasten olla harjoittamatta johtajuutta musiikin suhteen. Tuloksena on näköjään toinen kiistämätön mestariteos. Voimmeko oppia jotakin näistä kokemuksista, vai onko tyydyttävä hyväksymään kohtalon käden vaikutus?
BB: Mielestäni kaoottinen ja hidas kuulostaa kutakuinkin oikealta. Yesin itsenimitetyllä johtajalla, laulaja Jon Andersonilla, oli valitettavasti kaikkein vähiten sopivia musiikillisia työkaluja vahvojen ideoidensa välittämiseen. Hän joutui siis odottamaan, että jotakin hänen ideoitaan muistuttavaa nousisi esiin kollegoiden enemmän tai vähemmän vastahakoisista soitteluista ennen kuin hän pystyi kehittämään niitä eteenpäin, jalostamaan niitä. Asetelma oli hänelle turhauttava ja epämukava, ja siitä tuli ajoittain räjähdysaltis. Kohtalon kättä ei pidä aliarvioida. Se tarjosi suotuisat olosuhteet, joissa 70-luvun alkupuolella työskentelimme: laajeneva yleisö ja levymyynti, kehittyvä tekniikka ja uuden luomisen jano sekä kuluttajilla että tuottajilla.
”Kohtalon kättä ei pidä aliarvioida. Se tarjosi suotuisat olosuhteet, joissa 70-luvun alkupuolella työskentelimme: laajeneva yleisö ja levymyynti, kehittyvä tekniikka ja uuden luomisen jano sekä kuluttajilla että tuottajilla.”
Vielä viimeinen ajatus omista johtajuuskokemuksistani. Yhtyeissä kuten B.L.U.E, Earthworks ja King Crimson, siinä määrin kuin johtajuutta voitiin ylipäänsä sanoa harjoitettavan, se pysyi yleensä piilossa, ja johtajan viitta oli kevyt. Johtajuuden saattoi havaita keveistä kosketuksista keveimmässä, pienistä ehdotuksen iduista pienimmässä, joka otettiin kasvamaan tai ohitettiin. Kaikki bändin jäsenet osallistuivat millä tahansa tavalla, joka vaikutti syntyvän sävellyksen kontekstissa sopivalta, joko improvisoituna treenikämpän yksityisyydessä tai lavan julkisuudessa. Kukaan ei todellakaan ohjeistanut ketään muuta toimimaan jollakin tietyllä tavalla. Oletettiin, että lukuisat kokemusvuodet ja monissa musiikkitilanteissa jo nauhoitetut vaihtoehdot johtaisivat tyydyttävään tulokseen. Kaikilla osallistujilla oli oikeus muuttaa osuuttaan millä tavalla tahansa, milloin tahansa ennen soittamista tai sen aikana.
”Johtajuus pysyi yleensä piilossa, ja johtajan viitta oli kevyt. Johtajuuden saattoi havaita keveistä kosketuksista keveimmässä, pienistä ehdotuksen iduista pienimmässä, joka otettiin kasvamaan tai ohitettiin.”
Käännös: SAIJA TURUNEN
Pienemmät Purot 